Coraz częściej stajesz w roli mediatora
Na początku sprawa wygląda niewinnie.
Ot, dwóch liderów różni się w podejściu do tematu. Ktoś podnosi głos na spotkaniu. Ktoś inny przestaje się odzywać. Pojawiają się komentarze w stylu „z nim to zawsze jest trudno” albo „to ona znowu blokuje temat”.
Myślisz, że to różnica zdań. Albo że komuś znowu puściły nerwy.
Tymczasem rozmowy tych liderów stają się coraz krótsze i ostrzejsze. Wiadomości — coraz bardziej oszczędne. Emocje kpią między wierszami.
Decyzje przeciągają się, bo „oni znów muszą się dogadać”. A Ty tracisz na rozwiązywanie sporów coraz więcej czasu. I coraz częściej zastanawiasz się, czy to kwestia charakterów i ego, czy może jednak braku dojrzałości.
Konfliktów wcale nie musisz rozwiązywać. Można im skutecznie zapobiegać.
Wyobraź sobie, że choć Twój zespół jest pełny silnych osobowości i twardych charakterów, to różnice zdań wcale nie kończą się awanturą. Ani ciszą, która znaczy więcej niż słowa.
A Ty już nie musisz prowadzić kolejnych rozmów dyscyplinujących ani mediacji.
Nie musisz nikogo uciszać ani ustalać, kto ma rację tym razem. Nie musisz po raz kolejny tracić czasu na wysłuchanie stron, które znów nie mogą się dogadać.
Wreszcie masz czas na to, co w Twojej firmie naprawdę wymaga uwagi foundera. Bez obawy, że skoro nie uczestniczysz w rozmowach, to za chwilę coś wybuchnie.
Bo konflikty wcale nie muszą wracać jak bumerang, jeśli patrzysz na nie z właściwej strony.
To, że konflikt brzmi jak osobisty, nie oznacza, że jest osobisty.
O tym, skąd naprawdę biorą się konflikty w zespole i jak przestać traktować je jak problem personalny, opowiadam szerzej w odcinku 6 serii Founder 2.0, dostępnej w wersji polskiej i angielskiej.
Konflikt osobisty to często maska konfliktu strukturalnego
Kiedy dwie osoby ścierają się w projekcie, najłatwiej jest zobaczyć emocje. Różnice charakterów. Styl komunikacji. Ambicje.
Znacznie trudniej zobaczyć faktyczną przyczynę tych emocji.
Niejasne role i zakresy odpowiedzialności.
Sprzeczne cele.
Niejasność co do tego, kto podejmuje decyzje.
Niespójne i niepełne dane.
W takiej sytuacji każda ze stron może mieć rację — z własnej perspektywy.
Sprzedaż naciska na tempo, bo odpowiada za wysokość przychodów. Produkt hamuje, bo odpowiada za jakość i stabilność. Obie strony realizują swoje cele. Organizacja jednak ustawia ludzi naprzeciw siebie.
Jeśli w takiej sytuacji skupisz się wyłącznie na emocjach, możesz próbować „naprawiać relację”. Bezskutecznie.
Gaszenie konfliktu między ludźmi bez zmiany kontekstu, w którym działają, sprawia, że temat wróci. Może w innej konfiguracji personalnej, ale z tym samym napięciem.
Dlatego konflikty w zespole to cenna informacja zwrotna. Nie o tym, że ktoś jest trudny a ktoś inny zbyt zachowawczy. O tym, że coś w architekturze odpowiedzialności, celów albo decyzji wymaga korekty.
Dopóki patrzysz na tylko na ludzi, możesz nie zobaczyć systemu. Bo relacje międzyludzkie są często tylko nośnikiem napięcia, które wytworzyła struktura.
To, co wygląda jak źródło, nie zawsze jest źródłem.
Co dalej?
O tym, jak rozpoznawać prawdziwe przyczyny konfliktów w zespole i jak odróżnić problem personalny od strukturalnego, opowiadam szerzej w odcinku 6 serii Founder 2.0, dostępnym w wersji polskiej i angielskiej.
A jeśli w Twojej firmie napięcia między ludźmi zaczynają wpływać na wyniki i chcesz to zmienić — pogadajmy.