Porażka, która jest sierotą
Patrzysz na swój zespół i widzisz działanie.
Ludzie są aktywni. Realizują zadania. Biorą udział w spotkaniach. Zgłaszają pomysły. Włączają się w projekty. Gdy coś się dzieje, zawsze znajdzie się ktoś, kto pomoże.
Na pierwszy rzut oka wszystko działa. Firma idzie do przodu. Tematy są podejmowane. Gołym okiem, że ludzie dają z siebie ile mogą.
A potem przychodzi moment, w którym coś się nie spina.
Projekt nie dowozi wyniku, który miał dowieźć. Decyzja okazuje się błędna. Ktoś czegoś nie dopilnował. I nagle temat, który teoretycznie był „czyjś”, znów ląduje na Twoim biurku. I znów to Ty musisz znaleźć rozwiązanie.
Możesz zbudować zespół, który bierze odpowiedzialność za rezultat
Wcale nie musi być tak, że sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą.
Wyobraź sobie, że kiedy projekt się udaje, to już nie jest tak, że pół firmy uważa się za autora sukcesu. A kiedy coś idzie nie tak, nie zapada niezręczna cisza a ludzie nie chowają się po kątach. Każdy wie, kto zrobił co powinien, a kto nie. Nie po to, by kogoś rozliczać. Po to, byś miał właściwych ludzi we właściwych miejscach. Po to, by system mógł skutecznie się uczyć.
Zespół nadal jest zaangażowany. Ludzie nadal współpracują. Ale nie są w pracy już tylko po to, by uczestniczyć w projektach. Są tam też po to, by je prowadzić. By brać odpowiedzialność za rezultaty. Tak, abyś Ty nie musiał już być wszędzie na raz.
Bo to właśnie wtedy porażki przestają „szukać” foundera. Mają swojego właściciela, który wie, że jak coś nie wyjdzie, to on nie będzie mógł już powiedzieć, że przecież się starał. I to zmienia dynamikę całej organizacji.
Bo zaangażowanie to warunek konieczny wyników. Nie warunek wystarczający.
O tym, jak w praktyce wygląda budowanie odpowiedzialności w zespole przy rosnącej skali, opowiadam szerzej w odcinku 4 serii Founder 2.0 dostępnej w wersji polskiej i angielskiej.
Dostajesz to co nagradzasz
Zaangażowanie jest widoczne i wdzięczne. Ktoś zostaje po godzinach. Ktoś inny zgłasza się do dodatkowego projektu. Jeszcze ktoś bierze na siebie kolejny fragment zadania. To łatwo zauważyć i łatwo docenić.
Ownership jest mniej spektakularny niż zaangażowanie. Polega na tym, że ktoś nie tylko mówi: „to jest mój obszar”, ale wie też, że to oznacza odpowiedzialność za wynik, nawet jeśli część pracy musi wykonać ktoś inny.
Jeśli w kulturze firmy większą wagę ma wysiłek niż odpowiedzialność za rezultat, ludzie naturalnie optymalizują pod wysiłek, nie rezultat. Włączają się. Współpracują. Pomagają.
Ale gdy coś się wywraca, każdy odpowiada tylko za swój kawałek.
„Ja przecież zrobiłem swoje.”
„Wysłałem maila.”
„Informowałem z wyprzedzeniem.”
I tak oto kolejna porażka zespołu trafia do Ciebie.
Nie dlatego, że zespół jest słaby. Tylko dlatego, że w architekturze odpowiedzialności nie ma jasno przypisanego właściciela wyniku. Jest wiele rąk przy pracy, ale brak jednej osoby, która czuje ciężar efektu i ma narzędzia, by go dowieźć. Naturalnie każdy więc zakłada, że ten ciężar będzie niósł founder.
Dopóki patrzysz głównie na poziom zaangażowania, możesz mieć poczucie, że wszystko jest w porządku. Dopiero kiedy kolejny temat wraca jako problem do rozwiązania, widać, że coś tu jednak nie zagrało.
Bo jeśli coś jest nie tak, ale nie widać problemu, to być może patrzysz nie tam gdzie trzeba.
Co dalej?
O tym, jak przeprojektować odpowiedzialność w zespole tak, by porażki nie lądowały domyślnie na biurku foundera, opowiadam szerzej w odcinku 4 serii Founder 2.0, dostępnym w wersji polskiej i angielskiej.
A jeśli mimo zaangażowania zespołu wciąż to Ty jesteś ostatnią deską ratunku w każdej trudnej sytuacji i chcesz to zmienić — pogadajmy.