Czujesz, że brakuje Ci managera z doświadczeniem C-level
Firma rośnie. Coraz więcej tematów, które wymagają dojrzałości decyzyjnej na poziomie C-level, ląduje na Twoim biurku — bo nie ma komu ich oddać.
Zatrudnienie kogoś na pełen etat ma sens, ale jeszcze nie teraz: za wcześnie na taki skok kosztowy, za mało czasu na porządny proces rekrutacyjny.
I tak founder zostaje domyślnym C-levelem od wszystkiego.
Z każdym miesiącem coraz bardziej zmęczony. Z każdym miesiącem coraz mniej skuteczny tam, gdzie naprawdę powinien.
Doświadczenie nie musi wymagać etatu
Wyobraź sobie, że masz kogoś, kto bierze odpowiedzialność za konkretny obszar. Bez budowania pełnego etatu i bez dokładania Ci kolejnej warstwy zarządzania.
Decyzje w tym obszarze przestają wracać do Ciebie po każdym kroku. Masz przestrzeń na to, w czym jesteś niezastąpiony. A firma rośnie dalej — bez kosztowego skoku, który rozsadziłby twój budżet.
Jeśli masz poczucie, że mógłbyś skalować szybciej, gdyby jeden z obszarów miał dziś stałego właściciela z odpowiednim doświadczeniem, ale nie na etat — to jesteś w dobrym miejscu.
Fractional COO, CFO czy jeszcze inna rola?
Wielu founderów, dochodząc do momentu, w którym potrzebują wsparcia na poziomie C-level, zaczyna od pytania: „czy potrzebuję COO czy CFO?”. To naturalne — to są kategorie, które zna rynek.
Ale przy fractional management warto zacząć od innego pytania. Czego firma najbardziej potrzebuje tu i teraz?
Czasem to będzie ktoś, kto ogarnie finanse i operacje jednocześnie. Czasem ktoś, kto będzie sparring partnerem strategicznym foundera. Prawą ręką, która odciąży go od przekrojowych tematów, za które nikt inny w zespole nie jest w stanie wziąć realnej odpowiedzialności.
Nazwa roli jest wtórna. Ważne, żeby zakres był zdefiniowany jasno. I żeby odzwierciedlał etap, na którym jest firma, a nie szablonowy opis stanowiska.
Fractional management — realna odpowiedzialność za rezultat
Pracuję jako fractional manager w modelu, który nie ogranicza się do jednej funkcji. Mogę wejść jako fractional COO lub CFO, ale też jako generalist na poziomie C-level — ktoś, kto bierze odpowiedzialność za przekrojowe tematy zbyt szerokie na jeden dział i zbyt ważne, żeby zostały bez właściciela.
To nie jest konsultowanie ani doradzanie z dystansu. To realne przejęcie odpowiedzialności za obszar w uzgodnionym zakresie — z myślą o tym, żeby z czasem albo przekazać ją dalej w strukturze, albo przygotować organizację na pełnoetatowego managera na poziomie C-level.
Dlaczego akurat ze mną
Przez lata byłam prawą ręką seryjnego foundera i inwestora od zadań specjalnych. Osobą, do której trafiały tematy zbyt szerokie, zbyt złożone lub zbyt nietypowe, żeby wcisnąć je w istniejącą strukturę. To doświadczenie nauczyło mnie, jak szybko rozpoznać, czego firma naprawdę potrzebuje. A także jak zorganizować pracę tak, żeby dowieźć co trzeba bez nadmiernego dociążania foundera.
Nie zastępuję specjalistów. Organizuję im przestrzeń, żeby mogli skutecznie robić to, w czym są najlepsi.
Bo często drobna interwencja w zupełności wystarczy, by znacząco zwiększyć prędkość.
Co dalej
Jeśli czujesz, że przydałaby Ci się prawa ręka, ale na pełny etat jest jeszcze za wcześnie — pogadajmy.
A jeśli chcesz sprawdzić, jak myślę o skalowaniu firmy i roli foundera, zajrzyj do serii Founder 2.0 w wersji polskiej lub angielskiej.