Jest projekt, którego nie ma kto poprowadzić. I który nie może czekać
Wiesz, że to musi się wydarzyć. Restrukturyzacja, wdrożenie, zmiana, która dotyka kilku działów jednocześnie — albo kilku spółek. Coś, co jest zbyt ważne, żeby zdelegować to w dół, i zbyt przekrojowe, żeby wcisnąć w jeden dział.
Problem w tym, że nie ma gdzie tego umieścić w strukturze. COO? Za szeroko. CFO? Za szeroko. Founder? Biurko już się ugina.
I tak projekt miesiącami czeka na swój moment, który wciąż nie nadchodzi.
Duże zmiany nie muszą czekać, aż będziesz mieć czas
Wyobraź sobie, że ten projekt ma właściciela. Kogoś, kto wchodzi z jasnym mandatem, rozumie złożoność i nie potrzebuje tygodni na wdrożenie.
Founder przestaje być wąskim gardłem każdej decyzji w tym temacie. Kluczowi managerowie zostają przy swoich priorytetach. A zmiana — zamiast ciągnąć się w nieskończoność — ma tempo i kierunek.
Jeśli masz poczucie, że firma stoi przed zadaniem, którego „nie da się już zrobić po godzinach” — to jesteś w dobrym miejscu.
Dlaczego klasyczny interim często nie trafia w sedno
Większość interim managerów to specjaliści — interim CFO, interim COO. Wchodzą w konkretną rolę, znają ją doskonale i dowożą w swoim obszarze.
To świetne rozwiązanie, gdy wiesz dokładnie, czego potrzebujesz i gdzie to umieścić w strukturze.
Problem zaczyna się wtedy, gdy projekt jest z natury przekrojowy. Gdy zmiana dotyka finansów, operacji, roadmapy produktowej i strategii. Gdy nie chodzi o zarządzanie funkcją, tylko o przeprowadzenie organizacji z punktu A do punktu B — przez kilka działów, spółek albo jurysdykcji.
Specjalista od jednego obszaru widzi swój kawałek doskonale. Ale nie zawsze widzi całość.
Interim management jako zarządzanie zmianą — nie zastępstwo
Pracuję jako interim manager inaczej niż większość — nie jako specjalista od konkretnej funkcji, ale jako generalist na poziomie C-level, który wchodzi przy projektach zbyt szerokich na jeden dział i zbyt ważnych, żeby zostały bez właściciela.
To może być restrukturyzacja operacyjna, która dotyka kilku obszarów jednocześnie. Projekt, który wymaga koordynacji między spółkami — też międzynarodowo. Zmiana, która musi się wydarzyć pod presją czasu i przy ograniczonych zasobach.
Biorę odpowiedzialność za przeprowadzenie zmiany od początku do końca — w uzgodnionym mandacie, z jasnym celem. Nie konsultuję z boku. Wchodzę i dowożę.
Dlaczego akurat ze mną
Przez lata byłam prawą ręką seryjnego foundera i inwestora od zadań specjalnych — dużych, trudnych, przekrojowych spraw, które nie miały jednego oczywistego miejsca w strukturze. Restrukturyzacje międzynarodowe, złożone transakcje, zmiany organizacyjne w dynamicznie rosnących spółkach portfelowych.
To doświadczenie nauczyło mnie jednego: najtrudniejsze projekty rzadko mieszczą się w jednej kategorii. I właśnie dlatego potrzebują kogoś, kto widzi całość — nie tylko swój kawałek.
Bo przejście jest prostsze, gdy siły są właściwie rozłożone.
Co dalej
Jeśli masz projekt, który nie może już czekać na właściciela — pogadajmy.
A jeśli chcesz sprawdzić, jak myślę o zarządzaniu zmianą w rosnących firmach, zajrzyj do serii Founder 2.0 w wersji polskiej lub angielskiej.